Tahapan Lean Six Sigma (DMAIC)

Langkah-langkah penerapan Lean Six Sigma

a. DEFINE

Tahap Define adalah tahap pertama dari proses DMAIC, tahap ini bertujuan untuk menyatukan pendapat dari tim dan sponsor mengenai proyek yang akan dilakukan, baik itu ruang lingkup, tujuan, biaya dan target dari proyek yang akan dilakukan. Tahapan dalam Define :

1. Pemilihan proyek oleh sponsor dan tim

Pemilihan proyek biasanya dilihat dari faktor-faktor penting dalam bisnis (biaya, keuntungan dll)  dan ada juga yang didapat dari  ide dari berbagai sumber (data proses, informasi penjualan dan pelanggan, opini pekerja dll). Proyek yang akan dipilih untuk diimplementasikan dilihat dari seberapa besar pentingnya proyek terhadap perusahaan dan pelanggan.

2. Pembuatan proposal proyek dan pembentukan tim

Proposal proyek yang berisi tujuan proyek, batas waktu dan tim yang terbentuk.

3. Menentukan ruang lingkup proyek

Ruang lingkup proyek digunakan untuk mengidentifikasi pihak-pihak yang terkait dengan proyek dan akan merasakan dampak dari proyek tersebut. Untuk mengetahui ruang lingkup proyek digunakan diagram SIPOC.

4. Mengumpulkan data mengenai VOC (Voice of Customers)

Pengumpulan data VOC (Voice of Customers) atau keinginan pelanggan terhadap produk yang dihasilkan.

5. Peninjauan ulang tahap Define

Tools yang digunakan dalam tahapan Define:

1. Brainstorming

Suatu tools yang digunakan untuk menghasilkan ide dalam jangka waktu yang pendek, brainstorming juga merangsang kreativitas dalam berpikir tetapi tetap mempertimbangkan semua ide yang telah didapat.

2. Diagram SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Costumer)

SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Costumer) digunakan untuk menunjukkan aktivitas mayor, atau subproses dalam sebuah proses bisnis, bersama-sama dengan kerangka kerja dari proses, yang disajikan dalam Supplier, Input, Process, Output, Costumer. Dalam mendefinisikan proses-proses kunci beserta pelanggan yang terlibat dalam suatu proses yang dievaluasi dapat didekati dengan model SIPOC (supplier-Inputs- Process- Output-Costumer). Model SIPOC adalah paling banyak digunakan manajemen dalam peningkatan proses. Nama SIPOC merupakan akronim dari lima elemen utama dalam sistem kualitas, yaitu: [Gasp02 hal 47]

  • Suppliers adalah orang atau kelompok orang yang memberikan informasi kunci, material, atau sumber daya lain kepada proses. Jika suatu proses terdiri dari beberapa sub proses, maka sub proses sebelumnya dapat dianggap sebgai petunjuk pemasok internal (internal suppliers).
  • Inputs adalah segala sesuatu yang diberikan oleh pemasok (suppliers) kepada proses.
  • Process adalah sekumpulan langkah yang mentransformasi-dan secara ideal menambah nilai kepada inputs (proses trnasformasi nilai tambah kepada inputs). Suatu proses biasanya terdiri dari beberapa sub-proses.
  • Outputs adalah produk (barang atau jasa) dari suatu proses. Dalam industri manufaktur ouputs dapat berupa barang setengah jadi maupun barang jadi (final product). Termasuk kedalam outputs adalah informasi-informasi kunci dari proses.
  • Customers adalah orang atau kelompok orang, atau sub proses yang menerima outputs. Jika suatu proses terdiri dari beberapa sub proses, maka sub proses sesudahnya dapat dianggap sebagai pelanggan internal (internal customers).


Gambar 3. Diagram SIPOC

Sumber : Wedgwood, 2006

b. MEASURE

Tahap Measure bertujuan untuk mengetahui proses yang sedang terjadi, mengumpukan data mengenai kecepatan proses, kualitas dan biaya yang akan digunakan untuk mengetahui penyebab masalah yang sebenarnya. Tahapan pada Measure :

1. Menentukan output dan input dari proses

Pada tahap ini input dan output proses diidentifikasi secara jelas. Hal ini diperlukan untuk mempermudah dalam pembuatan value stream map.

2. Membuat value stream mapping

Pembuatan value stream map, yaitu peta yang memperlihatkan proses nyata secara lebih rinci, mengandung informasi yang lengkap seperti tahapan proses, lead time, antrian dll

3. Menentukan ukuran performansi yang dipakai

Pada tahap ini dilakukan penentuan ukuran performansi yang akan dipakai dalam melakukan analisa proses. Ukuran performansi ini akan digunakan untuk memperlihatkan performa sistem baik sistem sebelum perbaikan maupun setelah perbaikan.

4. Melakukan pengumpulan data untuk perhitungan

Pengumpulan semua data yang akan dibutuhkan untuk melakukan perhitungan pada tahap measure

5. Menghitung kapabilitas proses

Penghitungan kapabilitas awal proses atau biasa disebut dengan baseline capability. Kapabilitas ini akan menjadi patokan atau dasar dilakukannya perbaikan.

6. Peninjauan ulang tahap Measure

Tools yang digunakan dalam tahapan Measure :

1. Value Stream Map

Peta yang menggambarkan semua aliran yang terjadi pada suatu proses baik itu informasi maupun fisik. Peta ini sangatlah kompleks bila dibandingkan dengan peta yang lain tetapi peta ini paling lengkap dalam memberikan informasi mengenai proses dan biasayan digunakan untuk mengidentifikasi pemborosan. Cara membuat value stream map :

  • Tentukan produk individual atau pelayanan apa yang akan dibuat
  • Gambarkan aliran proses yang terjadi dalam pembuatan produk atau layanan


Gambar 4. Tahapan 1 Value Stream Map

Sumber : George, 2005

  • Tambahkan aliran fisik/material yang terjadi

Gambar 5. Tahapan 2 Value Stream Map

Sumber : George, 2005

  • Tambahkan aliran informasi yang terjadi


Gambar  6. Tahapan 3 Value Stream Map

Sumber : George, 2005

  • Kumpulkan data proses dan hubungkan dengan kotakan pada gambar
  • Tambahkan  data proses dan lead time pada gambar

Gambar 7. Tahapan 4 Value Stream Map

Sumber : George, 2005

  • Verifikasi peta yang dihasilkan

Gambar 8 Simbol Value Stream Map
Sumber : George, 2005

2. Value add and non value add analysis

Adalah suatu analisa yang bertujuan untuk mengidentifikasi dan mengeliminasi proses yang tidak dibutuhkan dan tidak memberikan nilai tambah untuk pelanggan.

c. ANALYZE

Tujuan tahap Analyze adalah untuk memverifikasi penyebab yang mempengaruhi input kunci dan output kunci. Tahapan pada Analyze :

1. Menentukan input kritis

Penentuan letak masalah yang terjadi pada suatu proses

2. Melakukan analisa data dan analisa proses

Pada tahap ini dilakukan analisa mengenai data yang sudah didapat serta proses yang terjadi dengan lebih terperinci. Tahapan ini bertujuan untuk mengetahui apa akar penyebab masalah yang sebenarnya.

3. Menentukan akar penyebab masalah

Penentuan akar penyebab masalah yang terjadi dalam proses dilakukan untuk setiap permasalahan yang terjadi.

4. Menyusun prioritas akar penyebab permasalahan

Satu permasalahan bisa mempunyai beberapa penyebab permasalahan. Pada tahap ini dilakukan pemilihan akar penyebab yang akan menjadi target perbaikan.

5. Melakukan peninjauan ulang terhadap tahap Analyze

Tools yang digunakan dalam tahapan Analyze :

1. Cause and Effect Diagram

Cause Effect Diagram adalah suatu tools yang membantu tim untuk menggabungkan ide-ide mengenai penyebab potensial dari suatu masalah. Diagram ini juga biasa disebut dengan diagram fishbone karena bentuknya yang seperti tulang ikan. Masalah yang terjadi dianggap sebagai kepala ikan sedangkan penyebab masalah dilambangkan dengan tulang-tulang ikan yang dihubungkan menuju kepala ikan. Tulang paling kecil adalah penyebab yang paling spesifik yang membangun penyebab yang lebih besar (tulang yang lebih besar).

Gambar 9. Cause Effect Diagram
Sumber : Wedgwood, 2006

2. Failure Modes and Effects Analysis (FMEA)

Yaitu suatu pendekatan yang bertujuan untuk mengidentifikasi kegagalan suatu produk, jasa atau proses sehingga bisa memperkecil akibat yang terjadi. FMEA ini bisa digunakan saat mendesign suatu sistem baru, merubah suatu sistem dll. Pada penelitian ini FMEA digunakan sebagai alat untuk mengetahui jenis kegagalan yang paling kritis sehingga memerlukan penanganan terlebih dahulu.

Cara melakukan FMEA [Geor05]:

  • Melakukan peninjauan terhadap proses atau produk yang akan diteliti
  • Melakukan brainstorming terhadap kegagalan yang mungkin tejadi
  • Tulis akibat yang akan terjadi dari setiap kegagalan yang mungkin terjadi
  • Hitung nilai Severity dan Occurance dari kegagalan tersebut. Severity (keparahan) merupakan tingkat/ rating yang mengindikasikan keseriusan efek dari jenis kegagalan potensial sedangkan Occurrence yaitu rating yang berhubungan dengan probabilitas terjadinya kegagalan.
  • Tulis bentuk control yang yang sudah dilakukan terhadap jenis kegagalan serta hitung nilai detectionnya. Control merupakan tindakan yang diambil untuk mengontrol terjadinya kegagalan. Detection adalah rating yang berhubungan dengan kemungkinan bahwa control proses yang ada akan mendeteksi suatu jenis kegagalan pelayanan sebelum sampai kepada pelanggan.
  • Hitung nilai RPN untuk setiap akibat kegagalan dengan cara mengalikan nilai Severity dan Occurance serta Detection
  • Gunakan nilai RPN untuk menentukan kegagalan mana yang harus diprioritaskan untuk ditangani terlebih dahulu
  • Buat rencana untuk mengurangi atau menghilangkan akibat yang muncul jika kegagalan tersebut terjadi

3. Pareto Chart

Pareto adalah tipe diagram batang, diagram ini biasanya digunakan untuk menggolongkan beberapa kategori dan dilengkapi dengan persentase masing-masing kategori. Kategori tersebut dilambangkan dengan batang-batang (bar) yang tersusun dari yang paling kecil ke besar. Diagram Pareto sangat membantu untuk menentukan kategori yang paling berpengaruh terhadap suatu masalah.

Gambar 10. Diagram Pareto
Sumber : George, 2005

d. IMPROVE

Tujuan tahap Improve adalah menemukan solusi yang tepat untuk mengatasi masalah.  Tahapan yang dilakukan pada Improve :

1. Mencari solusi potensial

Mendokumentasikan semua solusi, analisa statistik atau tools lain yang digunakan untuk mengembangkan solusi, mendaftar semua usulan yang diberikan oleh partisipan proses, pemilik proses.

2. Memilih dan menyusun prioritas terhadap solusi

Memprioritaskan solusi yang telah didaftar dari tahap sebelumnya, kemudian memilih solusi yang harus dilaksanakan terlebih dahulu menurut tingkat kepentingannya.

3. Mengaplikasikan praktik Lean six sigma

Mengaplikasikan praktik Lean six sigma antara lain :

a. Penataan tempat kerja

Cara termudah untuk menilai sikap suatu perusahaan terhadap kegiatan perbaikan adalah dengan mengamati praktek pemeliharaan tempat kerja di suatu pabrik, dari hal tersebut kita bisa mengetahui kadar penerapan kegiatan perbaikan dari kebiasaan penyimpanan alat, penanganan sampah dll. Pemeliharaan tempat kerja erat hubungannya dengan penataan tempat kerja yang lebih baik. Bila diamati barang-barang di tempat kerja ada yang selalu digunakan, barang yang jarang digunakan dan barang yang tidak akan digunakan sama sekali, tetapi terkadang semua barang tersebut ditumpuk menjadi 1 sehingga pekerja akan mengalami kesulitan untuk mencari barang yang sering digunakan. Sedangkan barang yang sudah tentu tidak akan digunakan lagi masih disimpan. Hal ini dapat dipandang sebagai pemborosan karen dapat menghambat produksi, menghabiskan ruang dan menimbulkan biaya penyimpanan.5S adalah program peningkatan terus-menerus melalui perbaikan housekeeping untuk menciptakan dan memelihara agar tempat kerja menjadi teratur, bersih, aman, dan memiliki kinerja tinggi. 5S yang memungkinkan setiap orang memisahkan kondisi-kondisi normal dan abnormal, merupakan dasar untuk peningkatan terus-menerus, zero defect, reduksi biaya dan untuk menciptakan area kerja yang aman dan nyaman. 5S merupakan pendekatan sistemetik untuk meningkatkan lingkungan kerja, proses-proses, dan produk dengan melibatkan karyawan lantai pabrik atau lini produksi (production line) atau kantor.

b. Pengembangan kecepatan set-up

Mempersingkat waktu set-up akan membuka peluang untuk mengurangi ukuran lot dan tingkat persediaan, disamping juga mengurangi waktu lead time. Dampaknya, operasi pabrik menjadi flexibel dan mampu menanggapi setiap perubahan pasar. Langkah-langkah yang ditempuh untuk mengurangi waktu set-up :

  • Memisahkan pekerjaan set-up yang harus diselesaikan selai mesin berhenti (internal set-up) terhadap pekerjaan yang dapat dikerjakan selagi mesin beroperasi (external set-up)
  • Mengurangi internal set-up dengan mengerjakan banyak external set-up (persiapan cetakan, pemindahan cetakan dll)
  • Mengurangi internal set-up dengan mengurangi kegiatan penyesuaian, penyederhanaan alat bantu dan kegiatan bongkar-pasang, penambahan personil pembantu dll.
  • Mengurangi total waktu untuk seluruh pekerjaan set-up, baik internal maupun external.
  • Penggunaan set-up performance chart yang bisa digunakan untuk memntau waktu set-up tiap operator. Hal ini dapat memacu operator untuk melakukan kompetisi yang sehat dalam mempercepat waktu set-up
  • Penggunaan kamera video sangat membantu dalam mmepelajari kegiatan set-up secara obyektif
  • Mendemonstrasikan kegiatan set-up pada orang lain

c. Pengurangan kegiatan transportasi

Pengembangkan suatu proses produksi yang lancar dapat dilakukan dengan melakukan koordinasi yang baik dari keseluruhan proses di dalam pabrik. Langkah pertama adalah meneliti tata letak (layout) dan penggunaan mesin yang ada di pabrik.

Jenis layout dibagi menjadi product layout dan process layout. Pada process layout, mesin dengan fungsi yang sama dikelompokkan pada lokasi yang sama.  Tetapi untuk layout jenis ini banyak sekali ditemukan pemborosan antara lain :

  • Kesulitan koordinasi dan jadwal produksi
  • Pemborosan trasportasi dan material handling
  • Akumulasi persediaan dalam proses
  • Penganganan material berganda
  • Lead time produksi yang sangat panjang
  • Kesulitan menemukan penyebab cacat produksi
  • Arus material dan prosedur kerja sulit untuk dibakukan
  • Sulitnya perbaikan kerja karena tidak ada standar

Hal yang perlu dilakukan adalah mengganti process layout menjadi product layout. Dengan menggunakan product layout, aktivitas material handing, transportasi, persediaaan dapat dikurangi. Pada product layout, mesin yang sejenis dapat diletakkan pada lokasi yang berbeda sesuai dengan kebutuhan jenis produk. Akibatnya mungkin terjadi pembatasan kapasitas mesin untuk aliran produk tertentu, kecuali jika ada penambahan mesin pada aliran tersebut. Dengan menambah mesin maka akan menimbulkan investasi baru untuk pembelian mesin.

Cara lain untuk mengatasi masalah aliran yaitu dengan menyeimbangkan volume produksi dari waktu ke waktu dengan keselarasan jadwal. Dengan jalur produksi untuk 1 jenis produk, puncak volume produksi bisa diseimbangkan di sepanjang jalur produksi, mulai bahan mentah sampai bahan jadi.

Dalam filsafat JIT, aliran yang lancar diwujudkan dengan tidak adanya genangan barang dalam proses sejak saat penerimaaan sampai pengiriman barang jadi. Beberapa hal yang perlu diperhatikan untuk menghasilkan aliran produksi lancar yaitu :

  • Process Layout
  • Ketidak seimbangan jalur
  • Set-up dan pergantian alat
  • Kerusakan mesin
  • Masalah kualitas
  • Absensi karyawan

d. Pengembangan alat bantu otomatis

Produksi berlebihan pada dasarnya menyembunyikan berbagai masalah, oleh karena itu sukar sekali menentukan dimana perbaikan harus dilakukan. Lebih baik jika kita memproduksi secukupnya, sesuai dengan yang diminta pelanggan. Ketika penjualan naik, tingkat pemanfaatan mesin menjadi naik begitu pula sebaliknya. Adalah suatu kesalahan besar jika kita memproduksi barang demi meningkatkan pemanfaatan mesin, karena hal ini akan menimbulkan persediaan yang menumpuk.

Lebih baik jika kita dapat mencapai 100 % tingkat pemanfaatan permintaan dibanding dengan 100 % pemanfaatan mesin. Karena tujuan kita adalah memenuhi permintaan pelanggan bukan memproduksi barang sebanyak mungkin.

e. Penanganan beberapa proses

Seorang operator dapat menangani 2 mesin sekaligus, hal ini sangatlah membantu dalam mengefisienkan waktu operator. Seorang operator seharusnya mempunyai kemampuan menangani beberapa proses sekaligus baik dalam proses pembentukan, pemotongan maupun perakitan. Dengan operator yang serba bisa, sistem produksi menjadi semakin tanggap terhadap perubahan permintaaan pasar. Dalam usaha penambahan kemampuan operator, tambahan latihan dan rotasi kerja dapat direkomendasikan. Guna menunjukkan lebih jauh manfaat dan perlunya penanganan beberapa proses sekaligus, manajemen beserta staf sebaiknya juga menerapkan adanya rotasi tugas diantara mereka sendiri. Selain mengembangkan ketrampilan operator, rotasi kerja juga memberikan peluang bagi operator untuk memperoleh variasi kerja secara berkala, meningkatkan kerjasama antar kelompok, merangsang daya kreatif pekerja dalam memandang suatu proses, dan mencegah kelelahan pada operator karena rotasi kerja dalam waktu yang pendek memungkinkan operator untuk menggunakan anggota tubuhnya dan pengindraan secara bervariasi.

f. Sinkronisasi proses

Salah satu cara agar masalah cepat terlihat adalah dengan mengkaitkan berbagai macam proses secara ketat. Dengan menggabungkan konsep aliran lancar, peningkatan kemampuan operator maka proses dapat menjadi lebih lancar dan produktivitas menjadi meningkat, sehingga sistem produksi menjadi lebih tahan terhadap berbagai gangguan mendadak, khususnya pada awal masa perbaikan dimana terdapat banyak perubahan dilakukan.

g. Lot berukuran satu

Penggunaan ukuran lot sama dengan 1 akan mengurangi adanya barang dalam proses karena tidak akan ada barang yang menunggu barang lain untuk masuk ke proses selanjutnya. Ukuran lot sama dengan 1 akan memperlancar aliran proses, setiap barang selesai diproses dari stasiun 1 maka barang akan langsung dikirim untuk diproses ke stasiun kerja selanjutnya. Sehingga mengurangi proses penanganan antar stasiun kerja.

h. Konsep Jidoka

Jidoka adalah konsep yang dikembangkan di Jepang untuk melengkapi mesin dengan kecerdasan dan otonomi untuk melakukan penilaian sendiri. Tanpa konsep ini, mesin memang dapat bergerak sendiri tapi belum tentu melakukan pekerjaan sesuai dengan yang diharapkan.

Contoh : Pada suatu alat pemotong logam dilengkapi dengan saklar pembatas yang dipakai untuk memantau saat yang tepat penambahan gulungan baja lembaran. Jika gulungan habis maka sebuah lampu peraga (andon) akan menyala dan sebuah pengeras suara akan berbunyi.

Selain jidoka juga ada konsep pemberhentian jalur (line stop). Konsep ini biasanya terjadi pada suatu lini produksi.

Contoh : suatu proses perakitan menggunakan ban berjalan (conveyor) untuk pemindahan benda kerja. Bila sesuatu terjadi pada proses produksi maka segera dilaporkan pada pimpinan sehingga tindakan perbaikan dapat dilakukan secepatnya. Bila masalah yang terjadi cukup besar dan diperlukan pembetulan maka seluruh jalur perakitan akan berhenti dan managemen akan berusaha mencari solusi saat itu juga. Pada umumnya lampu peraga (andon) digunakan untuk mengisyaratkan adanya kejadian pemberhentian jalur.

Papan kontrol produksi juga digunakan untuk menyampaikan secara visual kegiatan produksi secara nyata. Tujuan dari papan kontrol ini adalah untuk membandingkan hasil aktual dengan rencana target. Papan kontrol juga dilengkapi kolom komentar untuk tindakan perbaikan.

i. Poka Yoke (alat anti kesalahan)

Poka yoke adalah suatu mekanisme alat anti kesalahan. Poka yoke akan mempermudah kerja operator, terutama dalam mengurangi berbagai macam masalah mengenai cacat produksi, keselamatan kerja, kesalahan operasi tanpa memerlukan perhatian yang berlebihan dari operator.

j. Menghindari gangguan mesin

Kerusakan mesin dan segala macam gangguan harus dilenyapkan. Mesin harus dipertahankan untuk mencapai 100 % tingkat permintaan. Pendekatan yang digunakan untuk mengetahui kerusakan mesin adalah dengan melakukan konsep Lima ”Mengapa” dan membersihkan mesin setiap selesai digunakan.

Total Productive Maintenance (TPM) adalah konsep pemeliharaan yang melibatkan semua karyawan. Tujuanya adalah mencapai efektifitas pada keseluruhan sistem produksi melalui partisipasi dan kegiatan pemeliharaan yang produktif. Disini operator akan dilatih untuk mencapai kondisi tanpa gangguan mesin dengan cara belajar cara memelihara mesin, melaksanakan pedoman penggunaan mesin secara wajar dan mengembangkan kesadaran dan kewaspadaan terhadap tanda awal penurunan kemampauan mesin.

k. Standarisasi kerja

Peluang perbaikan menjadi sangat terbatas tanpa adanya suatu standar. Banyak hal yang rancu dan simpang siur bahkan kembali seperti kondisi sebelumnya. Dengan menerapkan banyak standar, maka semakin sedikit pekerjaan yang mengalami kerancuan. Bila standar sudah ditetapkan maka operator harus secara konstan melaksanakan dan melakukan perubahan secara cepat. Standar kerja harus menyangkut 3 elemen pokok yaitu cycle time, urutan kerja dan jumlah barang dalam proses. Standar kerja harus dikembangkan agar dapat diikuti oleh semua orang. Biasanya lembar standar kerja dipasang pada tiap pos kerja sehingga memungkinkan semua orang untuk mengikuti instruksi tersebut.

4. Melakukan pengujian terhadap solusi

Membuat value stream baru, dan pengujian terhadap solusi.  Pada tahap ini juga dilakukan penghitungan ukuran performansi pada sistem baru setelah perbaikan. Bila dari perhitungan tersebut dihasilkan nilai yang lebih baik dari sistem lama maka solusi tersebut layak untuk diterapkan karena mempunyai dampak positif terhadap proses.

5. Melakukan implementasi solusi

6. Melakukan penjauan ulang terhadap tahapan Improve

e. CONTROL

Tujuan tahap Control adalah untuk melengkapi semua kerja proyek dan menyampaikan hasil proses perbaikan kepada up management. dan memastikan bahwa setiap orang bekerja telah dilatih untuk melakukan prosedur perbaikan yang baru. Tahapan pada Control :

1. Mengadakan pemantauan terhadap hasil implementasi

2. Mendokumentasikan standard operating procedure baru

3. Membuat rencana pengendalian proses

4. Membuat peta perjalanan/ histori proyek

5. Melakukan proses transisi dan pengalihan tanggung jawab pada pemilik proses

6. Melakukan peninjauan ulang tahap control

Beberapa hal yang perlu diperhatikan :

1. Hasil implementasi secara menyeluruh

Data chart sebelum dan sesudah proyek yang menunjukkan adanya perbaikan, rencana pengendalian proses lanjutan

2. Dokumentasi dan pengukuran untuk mempersiapkan tindakan lanjutan yang akan diambil

Dokumentasi proses yang telah diperbaiki, prosedur yang digunakan untuk memonitor proses, prosedur yang akan mempertahankan proses tetap dalam keadaan yang baik dan dokumenkan peta proses.

3. Bukti

Dokumentasi orang-orang yang terlibat dalam proyek, pemilik proses, pelajaran yang bisa diambil dari proyek, peluang baru yang teridentifikasi dari proyek.

June 30, 2008 at 9:07 am 13 comments

Metode Taguchi (bagian 2)

Berikut akan dijabarkan mengenai hal-hal yang penting dalam metode Taguchi:

Orthogonal Array
Orthogonal Array merupakan salah satu bagian kelompok fractional factorial experiment (FFE). Sedangkan FFE merupakan percobaan yang hanya menggunakan sebuah bagian dari kondisi total (full factorial experiment), bagian ini barang kali hanya separuh, seperempat, atau seperdelapan dari percobaan faktorial penuh.
Orthogonal array diciptakan oleh Jaques Hardmand pada tahun 1897, dan mulai diterapkan pada perang dunia II oleh Plackett dan Burman. Matrik Taguchi secara matematis identik dengan matriks Hardmand, tetapi kolom dan barisnya dilakukan pengaturan lagi.
Keuntungan orthogonal array adalah kemampuan untuk mengevaluasi beberapa faktor dengan jumlah test atau pengujian yang minimum. Jika pada percobaan terhadap 7 faktor dengan 2 level, menggunakan full factorial experiment akan diperlukan 27 buah percobaan. Dengan orthogonal array akan dapat dikurangi jumlah percobaan yang dilakukan sehingga akan mengurangi waktu dan ongkos percobaan.  Orthogonal array (metode Taguchi) telah menyediakan berbagai matriks untuk pengujian faktor-faktor dengan dua dan tiga level dengan kemungkinan pengembangan untuk pengujian multipel level (Ross, 1996).

Robustness
Robuts design merupakan prosedur dalam desain produk atau proses yang performansi akhirnya adalah pada target dan memiliki variasi yang minimum di sekitar target. Agar kondisi ini tercapai maka diperlukan suatu kondisi yang tidak sensitif terhadap faktor gangguan (noise factor).
Performansi target haruslah memiliki variasi minimum berkaitan dengan konsep Taguchi bahwa terjadinya penyimpangan terhadap target akan terjadi suatu kerugian. Maka kerugian yang terkecil terjadi jika karakteristik kualitas yang dihasilkan berada dekat dengan target.
Terjadinya variasi dari target disebabkan oleh adanya faktor yang tidak dapat dikontrol (faktor gangguan), kita tidak dapat menghilangkan adanya faktor gangguan ini tapi hanya dapat meminimasi pengaruhnya.

Faktor Terkendali dan Faktor Noise
Taguhi mengembangkan faktor perancangan dan pengembangan produk/proses ke dalam dua kelompok yaitu faktor terkendali dan faktor noise. Faktor terkendali adalah faktor yang ditetapkan (atau dapat dikendalikan) oleh produsen selama tahap perancangan produk/proses dan tidak dapat diubah oleh konsumen. Sedangkan faktor noise adalah faktor yang tidak dapat dikendalikan langsung oleh produsen. Faktor noise dapat dibagi menjadi 3 (tiga), yaitu:

  • Faktor noise eksternal: Diartikan sebagai sumber-sumber variabilitas yang berasal dari luar produk.
  • Faktor noise dari unit ke unit: Merupakan hasil dari produksi dimana selalu ada perbedaan dari setiap item yang sejenis yang telah diproduksi. Disebut juga sebagai variasi toleransi.
  • Faktor noise deteriorasi: Disebut juga noise internal karena faktor ini berasal dari sesuatu (internal) yang berubah dari proses atau degradasi dari komponen mesin yang memasuki over time.

Dalam perancangan eksperimen Taguchi, penanganan faktor noise melalui 3 (tiga) cara, yaitu:

  • Dengan melakukan pengulangan terhadap masing-masing perobaan.
  • Dengan memasukkan faktor noise tersebut kedalam percobaan dengan menempatkannya diluar faktor terkendali.
  • Dengan menganggap faktor terkendali bervariasi.

June 30, 2008 at 8:54 am 1 comment

Loss Function Taguchi

Loss merupakan sesuatu yang pasti terjadi saat suatu karakteristik kualitas fungsional produk menyimpang dari nilai nominalnya (target), sekecil apapun penyimpangan yang terjadi. Nilai loss akan meningkat saat nilai karakteristik kualitas melebar lebih jauh dari nilai targetnya. Loss yang terjadi akibat variasi dalam output proses ini nilainya sama dengan ”kerugian terhadap masyarakat”.
Loss function menggambarkan biaya sosial yang timbul di antara produsen dan konsumen akibat penetapan karakteristik kualitas tertentu pada produk. Loss Function digunakan dalam mengukur performansi karakteristik kualitas dalam pencapaian target, yaitu seberapa besar adanya variasi di sekitar target. Berikut merupakan kurva loss function untuk ketiga karakteristik kualitas. Loss function juga dapat digunakan dalam evaluasi pengaruh yang ditimbulkan oleh suatu usaha perbaikan kualitas.

Berdasarkan pendekatan loss function, karakteristik kualitas yang terukur menurut Taguchi dapat dibagi menjadi tiga kategori, yaitu:

  1. Nominal is the best: Merupakan karakteristik kualitas dengan nilai yang dapat positif maupun negatif. Nilai yang diukur berdasarkan nilai target yang telah ditetapkan. Pencapaian nilai mendekati target yang telah ditetapkan maka kualitas semakin baik.
  2. Lower is better: Merupakan karakteristik terukur non negatif dengan nilai ideal nol. Pencapaian nilai mendekati nol maka kualitas akan semakin baik.
  3. Higher  is better: Merupakan karakteristik terukur dengan nilai non negatif dengan nilai ideal tak terhingga. Pencapaian nilai mendekati nilai tak terhingga maka kualitas yang dihasilkan akan semakin baik.

Perumusan untuk loss function adalah sebagai berikut:

Karakteristk Kualitas

Loss for an individual
part (L)

Average loss per part in a distribution

Higher is Better

Nominal is Best
Lower is Best


k(y-m)2
k(y2)

k(S2 +[y- m]2] )

Di mana: L  = kerugian                                 m  = target
y  = hasil pengukuran                     S2 = variansi distribusi
k  = konstanta kerugian                 y = rata-rata distribusi

Besarnya nilai A0 dihitung dengan menjumlahkan seluruh komponen biaya yang timbul, misalnya biaya kehilangan waktu, biaya penggantian (perbaikan), transportasi, dan lain-lain. Sedangkan A0 adalah selisih atau besarnya toleransi yang diberikan.

June 30, 2008 at 8:43 am 5 comments

Pemetaan Fungsional

Pemetaan Fungsional

Suatu peta fungsional dapat didefinisikan sebagai elemen-elemen fungsional dan satu set logika serta hubungan sebab akibat diantaranya. Secara matematis, pemetaan desain, fungsi perpindahan, dan model simulasi dapat didefinisikan sebagai pemetaan fungsional. Secara grafis, pemetaan fungsional digambarkan suatu diagram balok yang tersusun dari titik-titik yang dihubungkan dengan panah untuk menggambarkan hubungannya. Model fungsional dan proses harus mencakup semua elemen desain dan memiliki hubungan yang tepat dengan variabel-variabel prosesnya (xs or PVs) dan syarat fungsionalnya (ys or FRs). Suatu model fungsional didapat secara matematis menggunakan fungsi perpindahan dengan matriks termasuk di dalam suatu level desain hierarki. Hierarki dibangun dengan memisahkan desain menjadi sejumlah peta desain fungsional sederhana yang menyatu dalam kebutuhan fungsional desain tingkat tinggi. Ada dua peta dalam peta pelayanan DFSS:

  • Pemetaan fungsional di antara kebutuhan fungsional (FRs) dan parameter desain (DPs), subyek di bagian ini
  • Pemetaan proses di antara DPs dan variabel proses (PVs), subyek pada bagian 2.2

Pemetaan fungsional biasanya dikembangkan pertama untuk mendefinisikan konsep desain. Konsep awal baiknya dipilih menggunakan metode pemilihan Pugh (bagian 2.6). Pengerjaan awal untuk memverifikasi pilihan pemetaan harus dapat membantu tim DFSS untuk memulai generasi konsep. Tim perlu memilih entitas solusi terbaik dalam hal ini parameter desain (DPs) untuk menemukan atau melebihi kebutuhan fungsional. Teknologi baru (DPs) dapat memungkinkan pemetaan proses yang baru. Pencarian hubungan teknologi dan pilihan pemetaan dapat menyatakan kesempatan baru untuk kepuasan konsumen. Pemetaan proses haruslah kuat menghadapi penggunaan, penyalah-gunaan konsumen; eror pada kebutuhan dan spesifikasi; interaksi yang tidak terantisipasi dengan porsi lain entitas solusi; atau variasi proses. Kebutuhan fungsional yang didapat dari VOC harus diverifikasi pada jangkauan parameter operasional yang melampaui kebutuhan dan spesifikasi yang diperlukan. Ini memerlukan studi sensitivitas dalam bentuk DOE klasik atau desain parameter Taguchi. Menentukan sensitivitas performansi desain supaya perubahan kondisi operasi (termasuk lingkungan lokal dan interaksi entotas solusi) melebihi jangkauan pengoperasian yang diharapkan adalah tugas penting untuk optimisasi fungsi perpindahan dalam peta DFSS.

June 30, 2008 at 8:33 am Leave a comment

Analisis Variansi (ANOVA)

Analisis Varians pada metode Taguchi digunakan sebagai metode statistik untuk menginterpretasikan data-data hasil percobaan. Analisis Varians adalah teknik perhitungan yang memungkinkan secara kuantitatif mengestimasikan kontribusi dari setiap faktor pada semua pengukuran respon. Analisis varians yang digunakan pada desain parameter berguna untuk membantu mengidentifikasikan kontribusi faktor sehingga akurasi perkiraan model dapat ditentukan.
ANOVA dua arah adalah data percobaan yang terdiri dari dua faktor atau lebih dan dua level atau lebih. Tabel ANOVA dua arah terdiri dari perhitungan derajat bebas (db), jumlah kuadrat, rata-rata jumlah kuadrat, dan Frasio yang ditabelkan sebagai berikut:

Sumber Variasi

Derajat kebebasan

SS

MS

Fhitung

Kontribusi

Faktor A

VA

SSA

MSA

MSA/MSe

SS.A/SST

Faktor B

VB

SSB

MSB

MSB/MSe

SS.B/SST

Interaksi AxB

VAxVB

SSAxB

MSAxB

MSAxB/MSe

SS.AxB/SST

Residual

Ve

SSe

MSe

SS.e/SST

Total

VT

SST

100%

June 30, 2008 at 8:32 am 3 comments

Six sigma

Strategi penerapan six sigma yang diciptakan oleh DR. Mikel Harry dan Richard Schroeder disebut sebagai The Six Sigma Breakthrough Strategy. Strategi ini merupakan metode sistematis yang menggunakan pengumpulan data dan analisis statistik untuk menentukan sumber-sumber variasi dan cara-cara untuk menghilangkannya (Harry dan Scroeder, 2000).

Six sigma mempunyai 2 arti penting, yaitu:

  • Six sigma sebagai filosofi manajemen

Six sigma merupakan kegiatan yang dilakukan oleh semua anggota perusahaan yang menjadi budaya dan sesuai dengan visi dan misi perusahaan. Tujuannya meningkatkan efisiensi proses bisnis dan memuaskan keiginan pelanggan, sehingga meningkatkan nilai perusahaan.

  • Six sigma sebagai sistem pengukuran

Six sigma sesuai dengan arti sigma, yaitu distribusi atau penyebaran (variasi) dari rata-rata (mean) suatu proses atau prosedur. Six sigma diterapkan untuk memperkecil variasi (sigma).

Six sigma sebagai sistem pengukuran menggunakan Defect per Million Oppurtunities (DPMO) sebagai satuan pengukuran. DPMO merupakan ukuran yang baik bagi kualitas produk ataupun proses, sebab berkorelasi langsung dengan cacat, biaya dan waktu yang terbuang. Dengan menggunakan tabel konversi ppm dan sigma pada lampiran, akan dapat diketahui tingkat sigma. Cara menentukan DPMO adalah sebagai berikut:

  • Hitung Defect per Unit (DPU)

DPU = (1)

  • Hitung DPMO terlebih dahulu menentukan probabilitas jumlah kerusakan.

DPMO = (2)

Tabel Hubungan sigma dan DPMO

Sigma

Parts per Million

6 Sigma

3,4 defects per million

5 Sigma

233 defects per million

4 Sigma

6.210 defects per million

3 Sigma

66.807 defects per million

2 Sigma

308.537 defects per million

1 Sigma

690.000 defects per million

Sumber : Pande, Peter. 2000.

1. Keunggulan Six Sigma

Six Sigma sebagai program kualitas juga sebagai tool untuk pemecahan masalah. Six sigma menekankan aplikasi tool ini secara metodis dan sistematis yang akan dapat menghasilkan terobosan dalam peningkatan kualitas. Metodologi yang sistematis ini bersifat generik sehingga dapat diterapkan baik dalam industri manufaktur maupun jasa.

Six Sigma juga dikatakan sebagai metode yang berfokus pada proses dan pencegahan cacat (defect) (Snee, 1999). Pencegahan cacat dilakukan dengan cara mengurangi variasi yang ada di dalam setiap proses dengan menggunakan teknik-teknik statistik yang sudah dikenal secara umum.

Keuntungan dari penerapan Six Sigma berbeda untuk tiap perusahaan yang bersangkutan, tergantung pada usaha yang dijalankannya. Biasanya Six Sigma membawa perbaikan pada hal-hal berikut ini (Pande, Peter. 2000):

  1. Pengurangan biaya
  2. Perbaikan produktivitas
  3. Pertumbuhan pangsa pasar
  4. Retensi pelanggan
  5. Pengurangan waktu siklus
  6. Pengurangan cacat
  7. Pengembangan produk / jasa

Ditinjau dari alat yang digunakan, Six Sigma cukup luas. Gambar berikut menunjukkan metode-metode yang biasa digunakan dalam Six Sigma.

Metode dan Alat (Tools) Penting dalam Six Sigma

Kelebihan-kelebihan yang dimiliki Six Sigma dibanding metode lain adalah:

  1. Six Sigma jauh lebih rinci daripada metode analisis berdasarkan statistik. Six Sigma dapat diterapkan di bidang usaha apa saja mulai dari perencanaan strategi sampai operasional hingga pelayanan pelanggan dan maksimalisasi motivasi atas usaha.
  2. Six Sigma sangat berpotensi diterapkan pada bidang jasa atau non manufaktur disamping lingkungan teknikal, misalnya seperti bidang manajemen, keuangan, pelayanan pelanggan, pemasaran, logistik, teknologi informasi dan sebagainya.
  3. Dengan Six Sigma dapat dipahami sistem dan variabel mana yang dapat dimonitor dan direspon balik dengan cepat.
  4. Six Sigma sifatnya tidak statis. Bila kebutuhan pelanggan berubah, kinerja sigma akan berubah.

Salah satu kunci keberhasilan Six Sigma adalah kerja tim dan khususnya Black Belt yang dilatih, juga alat-alat yang digunakan dapat memberikan kekuatan pada proses usaha perbaikan dan usaha pembelajaran. Metode atau alat-alat tersebut antara lain:

  1. SPC (Statistical Process Control) atau pengendalian proses secara statistik, berguna untuk mengidentifikasi permasalahan.
  2. Pengujian tingkat signifikan statistik (Chi-Square, T-Test dan ANOVA), untuk mendefinisikan masalah dan analisa akar penyebab permasalahan,
  3. Korelasi dan Regresi, berguna untuk menganalisa akar penyebab masalah dan memprediksi hasilnya.
  4. Desain Eksperimen, untuk menganalisa solusi optimal dan validasi hasil.
  5. FMEA (Failure Modes and Effect Analysis), berguna untuk mencari prioritas masalah dan pencegahannya.
  6. Mistake – Proofing, berguna untuk pencegahan cacat dan perbaikan proses.
  7. QFD (Quality Function Deployment), untuk mendesain produk, proses dan jasa.

Terminologi yang menjadi kunci utama konsep six sigma adalah sebagai berikut:

  • CTQ (Critical to Quality) = atribut utama dari kebutuhan konsumen. CTQ dapat diartikan sebagai elemen dari proses/ kegiatan yang berpengaruh langsung terhadap pencapaian kualitas yang diinginkan
  • Defect = kegagalan untuk memuaskan pelanggan
  • Process Capability = kemampuan proses untuk bekerja dan menghasilkan produk yang berkualitas
  • Variation = sesuatu yang dirasakan dan dilihat oleh pelanggan. Six sigma berfoku untuk mengetahui apa penyebab variasi dan mencegah terjadinya variasi itu, sehingga dapat meningkatkan kapabilitas dari proses.
  • Stable Operation = menjaga konsistensi dari proses yang telah diprediksi sehingga dapat meningkatkan kapabilitas proses.
  • Design For Six Sigma (DFSS) = suatu desain untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan kemampuan proses.
  • DPMO (Defect Per Million Opportunity) = ukuran kegagalan dalam six sigma yang menunjukkan kegagalan persejuta kesempatan.
  • DMAIC = merupakan proses untuk peningkatan terus menerus menuju six sigma.

2. Pihak-Pihak Pelaksana

Brue (2002) mencatat pihak-pihak yang harus bertanggung jawab terhadap pelaksanaan six sigma di dalam perusahaan. Pihak-pihak tersebut meliputi:

a. Executive Leaders

Pimpinan puncak perusahaan yang komit untuk mewujudkan six sigma, memulai dan memasyarakatkannya di seluruh bagian, divisi, departemen dan cabang-cabang perusahaan.

b. Champions

Yaitu orang-orang yang sangat menentukan keberhasilan atau kegagalan proyek six sigma. Mereka merupakan pendukung utama yang berjuang demi terbentuknya black belts dan berupaya meniadakan berbagai rintangan/hambatan baik yang bersifat fungsional, finansial, ataupun pribadi agar black belts berfungsi sebagaimana mestinya. Bisa dikatakan Champions menyatu dengan proses pelaksanaan proyek, para anggotanya berasal dari kalangan direktur dan manajer, bertanggung jawab terhadap aktivitas proyek sehari-hari, wajib melaporkan perkembangan hasil kepada executive leaders sembari mendukung tim pelaksana. Sedangkan tugas-tugas lainnya meliputi memilih calon-calon anggota black belt, mengidentifikasi wilayah kerja proyek, menegaskan sasaran yang dikehendaki, menjamin terlaksananya proyek sesuai dengan jadwal, dan memastikan bahwa tim pelaksana telah memahami maksud/tujuan proyek.

b. Master Black Belt

Orang-orang yang bertindak sebagai pelatih, penasehat (mentor) dan pemandu. Master black belt adalah orang-orang yang sangat menguasai alat-alat dan taktik six sigma, dan merupakan sumber daya yang secara teknis sangat berharga. Mereka memusatkan seluruh perhatian dan kemampuannya pada penyempurnaan proses. Aspek-aspek kunci dari peranan master black belt terletak pada kepiawaiannya untuk memfasilitasi penyelesaian masalah tanpa mengambil alih proyek/tugas/pekerjaan.

c. Black Belts

Dipandang sebagai tulang punggung budaya dan pusat keberhasilan six sigma, mengingat mereka adalah orang-orang yang: memimpin proyek perbaikan kinerja perusahaan; dilatih untuk menemukan masalah, penyebab beserta penyelesaiannya; bertugas mengubah teori ke dalam tindakan; wajib memilah-milah data, opini dengan fakta, dan secara kuantitatif menunjukkan faktor-faktor potensial yang menimbulkan masalah produktivitas serta profitabilitas; bertanggung jawab mewujudnyatakan six sigma.

Para calon anggota black belts wajib memenuhi syarat-syarat seperti: memiliki disiplin pribadi; cakap memimpin; menguasai ketrampilan teknis tertentu; mengenal prinsip-prinsip statistika; mampu berkomunikasi dengan jelas; mempunyai motivasi kerja yang memadai.

d. Green Belts

Adalah orang-orang yang membantu black belts di wilayah fungsionalnya. Pada umumnya green belts bertugas: secara paruh waktu di bidang yang terbatas; mengaplikasikan alat-alat six sigma untuk menguji dan menyelesaikan problema-problema kronis; mengumpulkan/ menganalisis data, dan melaksanakan percobaan-percobaan; menanamkan budaya six sigma dari atas ke bawah.

3. Metodologi Six Sigma

Strategi penerapan six sigma yang diciptakan oleh DR. Mikel Harry dan Richard Schroeder disebut sebagai The Six Sigma Breakthrough Strategy. Strategi ini merupakan metode sistematis yang menggunakan pengumpulan data dan analisis statistik untuk menentukan sumber-sumber variasi dan cara-cara untuk menghilangkannya (Harry dan Scroeder, 2000).

Proyek six sigma mempunyai impact besar terhadap kepuasan konsumen dan impact yang signifikan pada bottom-line terpilih. Manajemen puncak mempunyai peranan penting selama seleksi proyek dan sebagai leader. Proyek didefinisikan secara jelas dalam hal expected key deliverables, yaitu DPMO level atau sigma quality levels, RTY, Quality Cost dsb. Dalam pendekatan keseluruhan, masalah nyata dibalik kedalam masalah satistik. Hal ini dilakukan dengan mapping proses, yaitu mendefinisikan variable-variabel kunci input proses (key process input variables KPIVs or ‘ x’s) dan variable-variabel kunci output proses (key process output variables KPOVs or ‘ y’s). kekuatan statistical tools digunakan untuk menentukan statistical solution.

Ada lima tahap atau langkah dasar dalam menerapkan strategi Six Sigma ini yaitu Define-Measure–Analyze-Improve-Control (DMAIC), dimana tahapannya merupakan tahapan yang berulang atau membentuk siklus peningkatan kualitas dengan Six Sigma. Siklus DMAIC dapat digambarkan sebagai berikut:

Gambar 2. Siklus DMAIC

Sumber : Pande, Peter. 2000

4. Langkah – Langkah Six Sigma

a. Define (D)

Langkah ini adalah langkah operasional awal dalam program peningkatan kualitas six sigma. Pada tahap define ada 2 hal yang perlu dilakukan yaitu:

  • Mendefinisikan proses inti perusahan
  • Proses inti adalah suatu rantai tugas, biasanya mencakup berbagai departemen atau fungsi yang mengirimkan nilai (produk, jasa, dukungan, informasi) kepada para pelanggan eksternal. Dalam hal pemilihan tema Six Sigma pertama-tama yang dilakukan adalah mempertimbangkan dan menjelaskan tujuan dari suatu proses inti akan dievaluasi. (Peter S. Pende, 2000)

  • Mendefinisikan kebutuhan spesifik kebutuhan pelanggan
  • Langkah selanjutnya adalah mengidentifikasi pemain paling penting didalam semua proses, yakni pelanggan, pelanggan bisa internal maupun eksternal adalah tugas Black Belt dan tim untuk menentukan dengan baik apa yang diinginkan pelanggan eksternal. Pekerjaan ini membuat suara pelanggan (voice to customerVOC) menjadi hal yang menantang. Dalam hal mendefinisikan kebutuhan spesifik dari pelanggan adalah memahami dan membedakan diantara dua kategori persayaratan kritis, yaitu persyaratan output dan persyartan pelayanan. (Peter S. Pende, 2000)

    Persyaratan output berkaitan dengan karakteristik dan atau features dari produk akhir (barang/jasa) yang diserahkan kepada pelanggan pada akhir dari suatu proses. Dalam hal ini dapat saja berbagai macam persyaratan output, tetapi pada dasarnya semua itu berkaitan dengan daya guna (usability) dan efektivitas dari produk akhir itu di mata pelanggan. (Vincent Gaspersz, 2002 : 64)

    Tahap ini mendefinisikan beberapa hal yang terkait dengan:

    1. Pendefinisian Kriteria Pemilihan Proyek Six Sigma, dimana pemilihan proyek terbaik adalah berdasarkan identifikasi proyek yang terbaik sepadan dengan kebutuhan, kapabilitas, dan tujuan organisasi sekarang.
    2. Pendefinisian Peran Orang-orang yang Terlibat dalam Proyek Six Sigma sesuai dengan pekerjaannya
    3. Pendefinisian Kebutuhan Pelanggan dalam Proyek Six Sigma berdasarkan kriteria pemilihan proyek Six Sigma dimana proses transformasi pengetahuan dan metodologi Six Sigma melalui sistem pelatihan yang terstruktur dan sistematik untuk kelompok orang yang terlibat dalam program Six Sigma.
    4. Pendefinisian Proses Kunci Beserta Pelanggan dari Proyek Six Sigma yang dilakukan sebelum mengetahui model proses “SIPOC (Suppliers-Inputs-Processes-Outputs-Customers)”. SIPOC adalah alat yang berguna dan paling banyak digunakan dalam manajemen dan peningkatan proses. Atau “SIRPORC (Suppliers-Inputs Requirements-Processes-Output Requirements-Customers) apabila kebutuhan Input dan Output dimasukkan ke dalam SIPOC dan persyaratan Output harus berkaitan langsung dengan kebutuhan pelanggan.
    5. Pendefinisian Kebutuhan Spesifik dari Pelanggan yang Terlibat dalam Proyek Six Sigma
    6. Pendefinisian Pernyataan Tujuan Proyek Six Sigma, dimana pernyataan tujuan proyek yang harus ditetapkan untuk setiap proyek Six Sigma terpilih adalah benar apabila mengikuti prinsip SMART, yaitu Spesifik, Measureable, Achievable-Result-oriented, Time-bound.
    7. Daftar Periksa pada Tahap DEFINE (D) untuk memudahkan sekaligus meyakinkan kita bahwa kita telah menyelesaikan tahap DEFINE (D) dengan baik.

    b. Measure (M)

    Dalam langkah yang kedua dalam tahapan operasional pada program peningkatan kualitas Six Sigma terdapat 3 hal pokok yang dilakukan yaitu: (Vincent Gaspersz, 2002: 72-198)

    • Menentukan karakteristik kualitas kunci

    CTQ ditetapkan berhubungan langsung dengan kebutuhan spesifik pelanggan yang diturunkan secara langsung dari persyaratan – persayaratan output dan pelayanan. Dalam buku lain menyebutkan bahwa karakteristik kualitas sama dengan jumlah kesempatan penyebab cacat (opportunities to failure). (Breyfogle III, Forest W, 1999: 140)

    • Mengembangkan rencana pengumpulan data

    Pada dasarnya pengukuran karakteristik kualitas dapat dilakukan pada tiga tingkat, yaitu:

    • Rencana pengukuran tingkat proses, adalah mengukur setiap langkah atau aktivitas dalam proses dan karakteristik kualitas input yang diserahkan oleh pemasok yang mengendalikan dan mempengaruhi karaktersitik kualitas output yang diinginkan. Tujuan dari pengukuran ini adalah mengidentifikasi setiap perilaku yang mengatur setiap langkah dalam proses.
    • Pengukuran tingkat output, mengukur karakteristik kualitas output yang dihasilkan suatu proses dibandingkan dengan karakteristik kualitas yang diinginkan pelanggan.
    • Rencana pengukuran tingkat outcome, mengukur bagaimana baiknya suatu produk atau jasa itu memenuhi kebutuhan spessifik dari pelanggan. Jadi pada tingkat ini adalah mengukur kepuasan pelanggan dalam menggunakan produk dan/atau jasa yang diserahkan kepada pelanggan. (Vincent Gaspersz, 2002: 96)
    • Pengukuran baseline kinerja

    Peningkatan kualitas six sigma yang telah ditetapkan akan berfokus pada upaya-upaya yang giat dalam peningkatan kualitas menuju kegagalan nol (zero defects) sehingga memberikan kepuasan total kepada pelanggan. Maka sebelum peningkatan kualitas six sigma dimulai, kita harus mengetahui tingkat kinerja sekarang atau dalam terminologi Six Sigma disebut sebagai baseline kinerja. Setelah mengetahui baseline kinerja maka kemajuan peningkatan-peningkatan yang dicapai dapat diukur sepanjang masa berlaku Six Sigma:

    • Pengukuran baseline kinerja pada tingkat proses, biasanya dilakukan apabila itu terdiri dari beberapa sub proses. Pengukuran kinerja pada tingkat proses akan memberikan baganan secara jelas dan konprehensif tentang segala sesuatu yang terjadi dalam sub proses itu.
    • Pengukuran baseline kinerja pada tingkat output, dilakukan secara langsung pada produk akhir yang akan diserahkan pada pelanggan. Pengukuran dimaksudkan untuk mengetahui sejauh mana output akhir dari proses itu untuk memenuhi kebutuhan spesifik dari pelanggan, sebelum produk itu diserahkan pada pelanggan.
    • Pengukuran baseline kinerja pada tingkat outcome, dilakukan secara langsung pada pelanggan yang menerima output (produk dan jasa) dari suatu proses.

    Ukuran hasil baseline kinerja yang digunakan dalam Six Sigma adalah tingkat DPMO (Defects Per Millions Oppurtunities) dan pencapaian tingkat sigma. (Vincent Gaspersz, 2002 : 99)

    c. Analyze (A)

    Analyze merupakan langkah operasional ketiga dalam program peningkatan kualitas. Pada tahap ini, tiga hal yang perlu dilakukan yaitu:

    • Menentukan stabilitas dan kemampuan proses

    Proses industri harus dipandang sebagai suatu penigkatan terus-menerus, yang dimulai dari sederet siklus sejak adanya ide-ide untuk menghasilkan suatu produk (barang dan/atau jasa), pengembangan produk, proses produksi, sampai kepada distribusi kepada pelanggan. Berdasarkan informasi sebagai umpan balik yang dikumpulkan dari pengguna produk itu dapat dikembangkan ide untuk menciptakan produk baru atau memperbaiki produk lama beserta proses produksinya.

    Dalam menentukan apakah suatu proses berada dalam kondisi stabil dan mampu, maka akan dibutuhkan alat-alat statistika sebagai alat analisis. Prosedur lengkap penggunaan alat-alat statistik untuk pengembangan industri menuju stabil dan mampu (stability dan capability). Berikut adalah pengertian ukuran dari proses stabil dan proses yang mampu ditunjukkan pada Tabel 9.2:

    Tabel 2. Stabilitas dan Kapabilitas Proses

    Status Proses

    No.

    Stabilitas

    Kapabilitas

    Situasi

    Analisis

    1.

    Tidak

    Tidak

    • Keadaan proses diluar pengendalian
    • Proses akan menghasilkan produk cacat terus menerus (keadaan kronis)
    Sistem industri berada dalam kondisi paling buruk

    2.

    Ya

    Tidak

    • Keadaan proses didalam pengendalian
    • Proses masih menghasilkan cacat
    Sistem industri berada dalam status antara menuju peningkatan kualitas global

    3.

    Ya

    Ya

    • Keadaan proses berada dalam pengendalian
    • Proses tidak menghasilkan produk cacat (zero defect)
    Sistem industri berada dalam kondisi dalam baik, merupakan target Six Sigma

    4.

    Tidak

    Tidak

    Proses berada di luar pengendalian proses menimbulkan masalah kualitas secara sporadis Sistem industri tidak dapat diperkirakan (unpredictable) dan tidak diinginkan oleh manajemen industri

    (Vincent Gaspersz, 2002 : 203)

    • Menentukan target kinerja dari karakteristik kualitas kunci

    Setelah melakukan analisis kapabilitas maka langkah selanjutnya adalah menetapkan target-target kinerja dari setiap karakteristik kualitas kunci untuk ditingkatkan. Konseptual penetapan target kinerja dalam program pendekatan kualitas Six Sigma merupakan hal yang sangat penting, oleh karena itu harus mengikuti prinsip dari SMART (specific-measurable-achievabl-result oriented-time bound) yaitu :

      • Specific, target kinerja berkaitan langsung dengan peningkatan kinerja dari setiap karakteristik kualitas kunci yang berkaitan langsung dengan kebutuhan pelanggan dan mempengaruhi kepuasan pelanggan.
      • Measurable, target kinerja harus dapat diukur dengan menggunakan indikator pengukuran yang tepat, guna mengevaluasi keberhasilan, peninjauan ulang, dan tindakan perbaikan di waktu mendatang.
      • Achievable, target kinerja peningkatan kualitas harus dapat dicapai melalui usaha yang menantang.
      • Result-oriented, target kinerja dari peningkatan kualitas harus berfokus pada hasil-hasil berupa peningkatan kinerja karakteristik kualitas kunci.
      • Time-bound, target kinerja harus menetapkan batas waktu pencapaian target karakteristik kualitas kunci dan target tersebut harus tercapai pada batas waktu yang telah ditetapkan.
    • Mengidentifikasi sumber-sumber dan akar penyebab masalah kualitas

    Dalam program peningkatan kualitas Six Sigma membutuhkan identifikasi masalah secara tepat, menemukan sumber dan akar penyebab dari masalah kualitas tersebut, dan mengajukan solusi masalah yang efektif dan efisien. (Vincent Gaspersz, 2002 : 201-280)

    Pada proses analyze terdapat pemilihan peta kontrol yang disini digunakan peta kontrol-u karena data yang digunakan adalah data atribut dengan ukuran sampel yang berbeda-beda. Data yang dikumpulkan berupa jumlah ketidaksesuaian dalam sampel. Banyaknya ketidaksesuaian rata-rata per unit dapat dicari dengan menggunakan rumus sebagai berikut :

    ………………….(3)

    d. Improve (I)

    Setelah sumber-sumber dan akar penyebab masalah kualitas teridentifikasi, maka perlu dilakukan penetapan rencana tindakan untuk melakukan peningkatan kualitas Six Sigma. Pada dasarnya rencana-rencana tindakan akan mendeskripsikan tentang alokasi sumber-sumber daya serta prioritas dan/atau alternatif yang dilakukan dalam implementasi dari rencana tersebut.

    Menetapkan Suatu Rencana Tindakan untuk Melakukan Peningkatan Kualitas Six Sigma:

      • Dilakukan setelah sumber-sumber dan akar penyebab masalah kualitas teridentifikasi
      • Rencana Tindakan mendeskripsikan tentang alokasisumber-sumber daya serta prioritas dan/atau alternatif yang dilakukan dalam implementasi dari rencana itu
      • Untuk mengembangkan rencana tindakan dapat menggunakan metode 5W-2H

    Tabel 3. Rencana Tindakan dengan Metode 5W-2H

    Jenis

    5W2H

    Deskripsi

    Tindakan

    Tujuan utama What Apa yang menjadi target utama dari perbaikan/peningkatan kualitas? Merumuskan target sesuai dengan kebutuhan konsumen
    Alasan kegunaan Why Mengapa rencana tindakan itu diperlukan?Penjelasan tentang kegunaan dari rencana tindakan yang dilakukan
    Lokasi Where Di mana rencana tindakan itu akan dilaksanakan?Apakah aktivitas itu harus dikerjakan di sana? Mengubah urutan aktivitas atau mengkombinasikan aktivitas-aktivitas yang dapat dilaksanakan bersama
    Urutan When Bilamana aktivitas rencana tindakan itu akan terbaik untuk dilaksanakan?Apakah aktivitas itu dapat dikerjakan kemudian?
    Orang Who Siapa yang akan mengerjakan aktivitas rencana tindakan itu?Apakah ada orang lain yang dapat mengerjakan aktivitas rencana tindakan itu?Mengapa harus orang itu yang ditunjuk untuk mengerjakan aktivitas itu?
    Metode How Bagaimana mengerjakan aktivitas rencana tindakan itu?Apakah metode yang digunakan sekarang, merupakan metode terbaik?Apakah ada cara lain yang lebih mudah? Menyederhanakan aktivitas-aktivitas rencana tindakan yang ada
    Biaya/manfaat How much Berapa biaya yang dikeluarkan untuk melaksanakan aktivitas rencana tindakan ini?Apakah akan memberikan dampak positif pada pendapatan dan biaya (meningkatkan efektifitas dan efisiensi), setelah melaksanakan rencana tindakan itu? Memilih rencana tindakan yang paling efektif dan efisien
    • Tim Proyek dapat menggunakan metode pendekatan dengan menggunakan alat sepert: diagram CEDAC (Cause Effect Diagram with Additional Curve) atau FMEA (Failure Mode and Effect Analysis).
    • Efektivitas dari rencana tindakan yang dilakukan akan tampak dari:
      • Penurunan persentase biaya kegagalan kualitas (COPQ) terhadap nilai penjualan total sejalan dengan meningkatnya Kapabilitas Sigma
      • penurunan DPMO menuju target kegagalan nol (zero defect) atau mencapai kapabilitas proses pada tingkat lebih besar atau sama dengan 6-sigma

    Untuk memudahkan sekaligus meyakinkan bahwa kita telah menyelesaikan tahap IMPROVE (I) dengan baik, maka daftar periksa yang ditampilkan dapat dijadikan panduan atau pedoman kerja. Jika semua pertanyaan dalam daftar periksa itu telah dijawab dengan YA, maka berarti kita boleh melangkah ke tahap berikutnya, yaitu tahap CONTROL (C).

    e. Control (C)

    Sebagai bagian dari pendekatan Six Sigma, perlu adanya pengawasan untuk meyakinkan bahwa hasil yang diiginkan sedang dalam proses pencapaian. Hasil dari tahap improve harus diterapkan dalam kurun waktu tertentu untuk dapat dilihat pengaruhnya terhadap kualitas produk yang dihasilkan. Pada tahap ini hasil-hasil peningkatan kualitas didokumentasikan dan disebarluaskan, praktek-praktek terbaik yang sukses dalam meningkatkan proses distandarisasikan dan disebarluaskan, prosedur-prosedur didokumentasikan dan dijadikan pedoman kerja standar, serta kepemilikan atau tanggung jawab ditransfer dari tim Six Sigma kepada pemilik atau penanggung jawab proses.

    Selain dengan menggunakan langkah-langkah DMAIC yang telah disebutkan di atas, six digma juga menggunakan metodologi DMADV (DefineMeasureAnalyzeDesignVerify). DMAIC digunakan untuk meningkatkan proses yang sudah ada sebelumnya, sedangkan DMADV digunakan untuk menghasilkan desain produk atau proses baru untuk kinerja proses yang dapat diprediksikan dan bebas defect.

    DMADV, seperti halnya DMAIC, juga terdiri atas lima langkah yang harus dilaksanakan, yaitu:

    • Define: mendefinisikan tujuan-tujuan dari aktivitas desain yang konsisten dengan keinginan konsumen dan strategi bisnis perusahaan.
    • Measure: mengukur dan mengidentifikasi CTQ (critical to quality), kapabilitas produk, kapabilitas proses produksi, dan taksiran resiko.
    • Analyze: menganalisa alternatif-alternatif yang dirancang dan dibangun, menciptakan rancangan tingkat atas dan mengevaluasi kapabilitas rancangan untuk memilih rancangan yang terbaik.
    • Design: merancang detail, mengoptimalkan rancangan, dan merencanakan verivikasi rancangan. Fase ini mungkin saja membutuhkan proses simulasi.
    • Verify: menguji rancangan dan mengimplementasikan proses produksi dan menyerahkannya pada pemilik proses.

    June 30, 2008 at 2:53 am 6 comments

    Signal to Noise ratio

    Signal to Noise ratio

    Dalam pemilihan rancangan level faktor, Taguchi menyarankan penggunaan rasio SN sebagai kriteria pemilihan parameter yang meminimumkan “error variance” (yaitu variansi yang disebabkan oleh faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan). Signal to noise ratio (S/N ratio) digunakan untuk memilih faktor-faktor yang memiliki kontribusi pada pengurangan variansi suatu respon. Rasio “Signal to noise (SNR) adalah kontribusi original dari Taguchi pada rancangan eksperimen yang penting tetapi juga sekaligus kontroversial, karena sampai saat ini masih menjadi perdebatan. Taguchi mendefinisikan SN dengan rasio sebagai berikut :

    SN = ………………………………………………..(1)

    Taguchi menciptakan “new performance measure” ini untuk kriteria pemilihan rancangan yang robust (sebagai kriteria uji hipotesis), dimana terdapat perbedaan dengan analisis variansi yang menggunakan rasio F untuk kriteria uji hipotesis.

    Secara umum, karakteristik response dapat dikelompokkan ke dalam :

    1. Nominal is the best :

    Untuk karakteristik kualitas dimana yi, (i=1,2,3,…,n), maka E[yi] = m  dan V[yi] = s2. Nilai estimasi dari h diperoleh dari prosedur berikut. Notasikan jumlah kuadrat sebagai berikut:

    ST = , Sm = dan  Se = ST – Sm = ….……….……(2)

    dimana  ,  sehingga dapat diperoleh diperoleh:

    E[Se] = (n-1)s2, dan E[Sm] = E [ST- Se]  = n (m2 + s2) – (n – 1) )s2 = nm2 + s2.

    Karena kuadrat rata-rata m2  dan variansi s2 dapat didefinisikan dengan

    dan  …………………………………….…..(3)

    maka, dengan estimator unbiased untuk m2 dan s2 dapat diperoleh estimasi ratio SN sebagai berikut:

    …………………………..…..…………………………..….(4)

    dengan mencari nilai logaritmanya, diperoleh nilai decibel dari Signal to noise ratio sebagai berikut

    ………………………………………………….(5)

    2. The Smaller the better characteristic

    Untuk karakteristik kualitas yi, (i=1,2,3,…,n), Signal to noise ratio didefinisikan oleh:

    ………………………………………………………………….…………(6)

    nilai decibelnya  adalah SNs =10log…………………………………………………………………………….(7)

    Karena E[yi] = m  dan V[yi] = s2, maka nilai estimasinya menjadi :

    ……………………………………………………………….….(8)

    3. The larger the better characteristic

    Untuk karakteristik kualitas yi, (i=1,2,3,…,n), Signal to noise ratio didefinisikan oleh:

    ……………………………………….………………………………(9)

    Nilai decibelnya adalah

    SNL = -10 log ……………………………………………….………….(10)

    Dengan transformasi 

    Dengan menggunakan ekspansi Taylor pada , disekitar nilai , dihasilkan

    Dengan demikian (dengan mengabaikan orde yang lebih besar dari 3) diperoleh nilai estimasinya sebagai berikut:

    E[] = ………………….………………………………(11)

    Untuk mendapatkan SNR dari desain parameter tersebut, Taguchi menggunakan analisis variansi (ANOVA) untuk memperkirakan (estimated) SNR untuk mengidentifikasi setting dari parameter kontrol yang akan menghasilkan performansi yang kokoh (robust). Parameter kontrol yang tidak berpengaruh pada SNR kemudian digunakan untuk memperbaiki (adjust) rata-rata performansi target. Parameter tersebut dinamakan adjustment factors. Parameter ini biasanya dapat diidentifikasi melalui analisis data (Nair, 1992).

    Dalam desain parameter, Taguchi tidak meminimasi variansi secara langsung, tetapi menggunakan SNR sebagai ukuran untuk menentukan “optimal level”. Sehingga, optimasi dilakukan dalam dua tahap (Lunani,1997) yaitu:

    1)  Menentukan setting parameter faktor kontrol yang mengoptimalkan SNR.

    2) Pada kondisi faktor kontrol yang optimal, dilakukan penyesuaian dengan adjustment factors yang memperhatikan sensitivitas pengukuran rata-rata untuk memeperoleh kerugian (loss) yang minimum.

    Namun demikian, pendekatan Signal to Noise Ratio ini dinilai memiliki, diantaranya adalah:

    1. Dalam penggunaannya sulit mendapatkan faktor yang sesuai untuk masing-masing tahap. Dengan kata lain, rasio SNR tidak valid untuk digunakan sebagai ukuran karena tidak dapat dijamin bahwa pembilang dan penyebut dalam rasio SNR akan saling bebas (independent).
    2. Optimasi dua tahap pada metode Taguchi bisa diterapkan untuk model multiplikatif dan belum dapat dijelaskan untuk model aditif sebagai model yang umum digunakan.
    3. Karena belum menjelaskan model aditif, maka juga tidak dapat menerangkan aplikasi robust design pada sistem dinamis bila adjustment factor berpengaruh pada slope tetapi tidak berpengaruh pada variansi.

    June 30, 2008 at 2:43 am 3 comments

    Older Posts


    December 2016
    M T W T F S S
    « Jun    
     1234
    567891011
    12131415161718
    19202122232425
    262728293031  

    Archives

    Jumlah visitor:

    • 340,400 orang